Wywiad z autorem ukazał się w serwisie internetowym CU Broadcast w 2017 roku.
Rozmowę przeprowadział Mike Lawson.

Mike Lawson: Gościmy dzisiaj Johna Waupsha, pełniącego funkcję dyrektora ds. innowacji w firmie Kasasa. John opowie nam o swojej najnowszej książce: Bankruption. Przełom bankowy. W jaki sposób bankowość lokalna może przetrwać FinTech.

John Waupsh: Dziękuję za zaproszenie. Jest mi niezwykle miło, że mogę udzielić tego wywiadu.

ML: Jak już wspomniałem twoja książka ma tytuł Bankruption. Przełom bankowy. W jaki sposób bankowość lokalna może przetrwać FinTech. Czy mógłbyś w kilku zdaniach przybliżyć jej treść tym, którzy nie mają jej jeszcze na świątecznej liście zakupów?

JW: Oczywiście. Mam to szczęście, że od ponad dziesięciu lat współpracuję z uniami kredytowymi. Obszar tej współpracy obejmuje przed wszystkim FinTech, a w ramach działań związanych z innowacją współpracuję również z przedsiębiorstwami FinTech. Startupy i przedsiębiorstwa FinTech istnieją od około trzydziestu lat. Obserwowałem panujący na rynku zamęt. Prezesi i członkowie zarządu unii kredytowych z którymi rozmawiałem często popadali w przesadę, snując nadmiernie negatywne prognozy: „[Tradycyjne] usługi bankowe niebawem znikną”. Zostaną rozdzielone przez przedsiębiorstwa FinTech, które następnie zaczną je oferować, jednak połączone w inny niż dotychczas sposób. Unie kredytowe niemal każdego dnia decydują się na fuzje czy podobne im kroki, stawiając sobie pytania niezwykle istotne na poziomie strategicznym. Przede wszystkim pytają czy to się dzieje naprawdę, czy świat rzeczywiście zmienia się na naszych oczach? A jeśli tak, jak poważne będą konsekwencje tych zmian. Pojawia się również oczywiste pytanie: Co mogę zrobić ja, co może zrobić moja unia kredytowa, aby lepiej służyć naszym członkom, utrzymać dotychczasowych ale też przyciągnąć nowych członków w obliczu potencjalnego zagrożenia.

Moja książka nosi co prawda tytuł Bankruption – Przełom bankowy, ale odnosi się zarówno do unii kredytowych jak i lokalnych banków. Skupia się na tym co instytucje lokalne mogą zrobić, aby przygotować się do takiej przyszłości. W tej publikacji staram się oddzielić mity od rzeczywistości, aby zastanowić się, czy rzeczywiście istnieje zagrożenie i co je stanowi. Czy naprawdę zbliża się przełom, co oznacza i co może oznaczać w naszym nieustannie zmieniającym się ekosystemie finansowym. Powyższe kwestie stanowią pierwszą część książki.

Wspominam w niej o wielu zagadnieniach, od oddziałów, przez amerykański bank pocztowy, który działał w I połowie XX wieku aż po wyludniające się amerykańskie regiony. Wszystkich tych zjawiskach, które kształtowały historię aż do chwili obecnej. Przedstawiam również jakie procesy zaszły za granicą. Wspominam o wydawaniu nowych licencji bankowych i tym, czym zajmują się tamtejsze przedsiębiorstwa FinTech.

Ta część książki pozwala lepiej zorientować się w sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy jak również uświadomić sobie, że zaszła znacząca zmiana w sposobie wykorzystywania przez przeciętnego konsumenta nowoczesnych urządzeń, technologii czy też konsumowania mediów. Staram się przedstawić wpływ tych zmian na oczekiwania klientów, dostarczanie treści, tworzenie rachunków i świadczenie usług.

Kolejną część książki poświęcam omówieniu rozwiązań wykorzystywanych przez współczesne postępowe instytucje w celu przyciągnięcia oraz utrzymania nowych posiadaczy rachunków.

Do ostatniej części udało mi się zaprosić 22 dobrze znane mi osoby ze świata FinTech; ludzi, których ja nazywam przyjaciółmi, choć oni być może nie przyznaliby się do mnie na ulicy. To wspaniałe umysły, takie jak Jim Marous z The Financial Brand, Jim Bruene, który założył Finovate i wydawał Banking Report, Ron Shevlin oraz powszechnie znany Brett King. Wielu analityków, ale też wiele takich osób, które rzeczywiście działają w świecie FinTech. Kilkoro spośród nich na co dzień zajmuje się bankowością, między innymi Jill Castilla z Oklahomy pełniąca funkcję prezes Citizens Bank. Wśród tego grona znajdują się również osoby reprezentujące punkt widzenia unii kredytowych.

Mój pomysł polegał na tym, aby zebrać urozmaiconą grupę doświadczonych ludzi, zarówno teoretyków, jak i praktyków, by zadać im jedno, ważne pytanie. Pytanie, które stanowi esencję mojej książki: gdybyś znajdował się na kierowniczym stanowisku, był dyrektorem departamentu bankowości detalicznej, pełnił funkcję prezesa, zarządzał działem IT czy finansowym we współczesnym banku lokalnym lub też unii kredytowej, to jakie działania byś podjął? Nie wybiegajmy dwadzieścia lat do przodu, ponieważ wszystko będzie wtedy wyglądało zupełnie inaczej. Zastanówmy się jak zaplanujesz najbliższe dwa lata, aby po upływie tego czasu twoja instytucja skuteczniej zdobywała i utrzymywała posiadaczy rachunków, niż ma to miejsce obecnie. Oczywiście wziąwszy pod uwagę zmianę, jaka zaszła w krajobrazie bankowości.

Ci wszyscy wspaniali ludzie dzielą się swoimi niezwykłymi przemyśleniami, analizują różne koncepcje i piszą o tym, co się sprawdza. To takie dopełnienie koncepcyjnej części książki. Natomiast w zakończeniu przedstawiam moją wizję tego, w jakim punkcie znajdziemy się w 2030 roku.

Tak wygląda moja książka w pigułce. Jej celem jest próba zainspirowania do pewnego sposobu myślenia na poziomie instytucji lokalnych, zwłaszcza współczesnych unii kredytowych. Wskazania tego, co możemy zrobić.

Powinienem jeszcze wspomnieć, że wśród gości pojawia się również Matt Davis, założyciel gameFI.

ML: Wspaniały człowiek.

JW: Tak, wiele wspaniałych osób zdecydowało się podzielić swoimi przemyśleniami w mojej książce. Mam wielką nadzieję, że unie kredytowe wezmą ją sobie do serca.

ML: Wydaje się, że obecna sytuacja w bankowości sprowadza się do kwestii znaczenia. Na wszystkich konferencjach branżowych nieustannie pojawia się to samo pytanie: Co możemy zrobić, żeby nie utracić znaczenia? Zająć się technologią, zdobywaniem nowych członków, czy skupić się na regulacjach i zagadnieniach związanych ze zgodnością? Wspomniałeś również o oddziałach, a przecież dyskutujemy o nich od co najmniej dekady. Chciałbym cię zapytać, chociaż odpowiedź na to pytanie częściowo pojawiła się już w twojej poprzedniej wypowiedzi, dlaczego napisałeś tę książkę? Wydaje się, że wiele pojawiających się pytań pozostaje bez odpowiedzi. Zwłaszcza tych, które rodzą się w głowach przemęczonych dyrektorów ds. innowacji w uniach kredytowych, czy w ogóle osób pełniących stanowiska kierownicze. Technologia zmienia się tak szybko i pojawia się wiele czynników całkowicie wywracających dotychczasowy porządek. W takiej sytuacji nas wszystkich w branży nurtuje pytanie co robić. Jak rozumiem to właśnie na nie chciałeś odpowiedzieć w swojej książce.

JW: Prawda jest taka, że obecnie większości unii kredytowych nie stać na to, aby zatrudnić jedną, dwie, czy grupę osób, które zajmowałyby się wyłącznie zmianami zachodzącymi w naszym rozwijającym się środowisku. Mam tu na myśli zagadnienia związane ze zgodnością, przez świadczenie usług, wykorzystywanie nowych technologii, to, z czym wiąże się przejście z multikanałowości na wielokanałowość, oraz to jakie znaczenie ma w tym wszystkim nasza reputacja. Przecież kiedyś świadczyliśmy usługi i oferowaliśmy produkty przy filiżance kawy, a ostatecznie przez telefon. Jak teraz wykorzystać nowe źródła danych do udoskonalenia decyzji kredytowych podejmowanych na dotychczas na podstawie oceny FICO, również w odniesieniu do tradycyjnych narzędzi służących szacowaniu ryzyka.

To nagromadzenie zmian i idei, które jest w dużej mierze rezultatem działalności startupów w ciągu ostatnich kilku lat, sprawiło, że zarządy zaczęły się domagać zaznajomienia z bieżącą sytuacją. Pojawiają się żądania typu: „W przyszłym miesiącu chcielibyśmy zobaczyć prezentację dotyczącą tego, co się dzieje w branży FinTech i jak mamy z nią konkurować”. A przecież większość współczesnych unii kredytowych nie stać na opłacenie dostępu do specjalistycznej wiedzy – fachowców, którzy zajmują się takimi zagadnieniami, analizują je, aby potem przedstawić konkretną strategię, wspomóc się przykładem skutecznych działań, które wdrożyli inni, i które okażą się skuteczne w ciągu najbliższych kilku lat. Fakt ten był głównym bodźcem, który sprawił, że ta książka powstała.

Muszę dodać, że moi znajomi wiedzą, że bywam gburowaty. Chociaż unie kredytowe i bankowość lokalna w ogóle są moją pasją, jestem również realistą.

ML: To dobrze.

JW: Dlatego w tej książce przedstawiam kilka gorzkich prawd, fakty, które są być może trudne do zaakceptowania na poziomie branży, ale przede wszystkim na poziomie instytucji. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie czy nie próbujemy się oszukiwać. Powinniśmy się w pełni zaangażować i skoncentrować, ponieważ to właśnie skupienie będzie nam najbardziej potrzebne przez najbliższe kilka lat. To będzie czas odejścia od uniwersalnej metodologii bankowej w stylu: „Jesteśmy po to, by świadczyć usługi każdemu, dostarczać wszelkiego rodzaju produktów, jakie tylko można sobie wyobrazić”, a to dlatego, że koszty takiego podejścia stają się zbyt wysokie. Współczesny świat wymaga większego nacisku na zgodność, kompleksowe analizy i zarządzanie partnerstwem niż kiedykolwiek wcześniej. Może należy zacząć myśleć o tym do kogo kierujemy nasze produkty i usługi, kto stanowi naszą grupę docelową i jak się na niej skupić.

Adresatami większości działań są na ogół Millenialsi, ale powinniśmy brać przykład z niektórych przedsiębiorstw FinTech, które koncentrują swoje działania na pokoleniu Baby Boomers. To wspaniała grupa osób urodzonych w latach 1946–64, która stanowiła najliczniejszą, nim nie pojawili się Millenialsi, a przy tym posiadająca wiele potrzeb, chociażby emerytalnych. Pojawiają się firmy takie jak na przykład United Income, zajmująca się doradztwem inwestycyjnym oraz planowaniem emerytalnym, które decydują, że to właśnie Baby Boomers będą ich grupą docelową. Chcą tworzyć produkty dopasowane konkretnie do potrzeb tejże grupy i stać się światowymi liderami w tej dziedzinie.

Współczesne czasy są zatem niezwykle ekscytujące, to czas odrodzenia dla banków. Przedsiębiorstwa FinTech mogą się obecnie wykazać inwencją, ale dla tradycyjnych graczy finansowych, takich jak unie kredytowe, to czas odrodzenia, czas zmiany. Pod warunkiem, że wszyscy entuzjastycznie podchodzimy do tych przekształceń, począwszy od rady nadzorczej, przez osoby pełniące stanowiska kierownicze, po pracowników odpowiedzialnych za obsługę klienta. Każdy pracownik musi być podekscytowany zarówno zmianami wprowadzanymi w instytucji, jak również tymi, które zachodzą w branży. Firmy o ugruntowanej pozycji mogą pozostać na rynku, po prostu muszą nieco zmodyfikować swoje myślenie.

ML: Kiedy rozmawialiśmy wcześniej o tych przekształceniach wspominałeś o zmianach w tradycyjnym modelu bankowości oraz sposobie świadczenia usług. Ludzie zastanawiają się nad tym co będzie za dziesięć lat, a powinni myśleć o tym, co wydarzy się za tydzień, ponieważ zmiany zachodzą tak szybko. Jak jest twój pogląd na tę sytuację?

JW: Przyjrzyjmy się startupom FinTech – to instytucje które najlepiej poradziły sobie z udoskonaleniem i zredefiniowaniem tego, co oznacza dostarczanie usług. Firmy takie jak Mint (dostarczające aplikacji ułatwiających zarządzanie finansami osobistymi) czy Square (oferujące płatności mobilne) to jedne z bardziej oryginalnych startupów, które zapoczątkowały nową erę FinTech. Square zrezygnowało z długoterminowych umów z handlowcami, stawiając na inny sposób decydowania o tym, czy ci mogą przetwarzać transakcje, znaleźć nowy model wyceny i wykorzystywania ich usługi. Dzięki temu Square zaczęło się pojawiać w modnych, cieszących się popularnością miejscach, takich jak Apple Store. Model ten był jednak daleki od tradycyjnego sposobu dystrybucji.

Punktem wyjścia dla dostarczania usług jest ich ocena z perspektywy grupy, do której chcemy kierować naszą ofertę. Należy się zastanowić kogo chcemy zainteresować, dla kogo stworzyliśmy ten produkt, dla kogo przeznaczono jest dane rozwiązanie, kto stanowi naszą grupę docelowa i w jaki sposób przedstawiciele tej grupy będą chcieli nabyć nasz produkt, czy skorzystać z usługi. To zagadnienie, które zmusza do skupienia się na doświadczeniu klienta.

Tak na marginesie, niedawno rozmawiałem z dyrektorem działu kredytów w jednej z większych instytucji, przynajmniej w branży bankowości lokalnej. Przyznał, że nie lubi wniosków kredytowych składanych przez internet, woli osobiście spotkać się z osobą ubiegającą się o kredyt i napić się z nią kawy w oddziale. Podkreślam, że nie jest to relacja z rozmowy, jaka odbyła się pięć czy dziesięć lat temu, jak również nie była to rozmowa z przedstawicielem instytucji, której aktywa wynoszą 20 milionów dolarów. Rozmawiałem z przedstawicielem instytucji o aktywach wynoszących ponad miliard dolarów, który nadal uważa, że usługa i dostarczanie produktów powinno się odbywać na jego warunkach. A przecież to nie on dyktuje warunki, ale konsument, użytkownik. Należy przede wszystkim zastanowić się nad ich doświadczeniami, nad przeszkodami jakich mogą doświadczać chcąc zrealizować konkretne działanie, takie jak, na przykład, skorzystanie z usług bankowych świadczonych przez daną instytucję czy założenie w niej rachunku. W przypadku Square działaniem wynikającym z takiej refleksji była zmiana umów zawieranych z handlowcami, które wcześniej były niejasne. Przysparzały trudności zwłaszcza instytucjom, które nie dysponowały co najmniej trzyletnim stażem, ponieważ, jako startupy, dopiero zaczynały zdobywać rynek.

Należy również wziąć pod uwagę nowe sposoby, na które można wykorzystywać dotychczasowe usługi. Na przykład wielu Amerykanów chciało przyjmować płatności kartą w trakcie popularnych tutaj tzw. wyprzedaży garażowych, a nie mogli tego zrobić, ponieważ musieliby płacić osiemdziesiąt dolarów miesięcznie za licencję. A przecież wyprzedaż garażową na ogół organizuje się raz w roku. Zastanawianie się nad nowymi sposobami wykorzystania twoich produktów i usług, rozmowa z potencjalnymi użytkownikami – oto w jaki sposób rodzą się najlepsze pomysły. Nagle dowiadujesz się, że istnieje cała grupa użytkownikówi, którzy chciałaby przyjmować płatności kartami na całkowicie innych zasadach niż ci się wydawało.

To tylko jeden drobny przykład, przykład tego jak kiedyś funkcjonowało Square. Analizując ten przypadek zaczynasz zastanawiać się do kogo tak naprawdę kierujesz oferowane przez twoją instytucję rachunki, czy usługi. Wiesz na przykład, że twoja usługa nazywa się „konto dla emeryta”, ale czy emeryci naprawdę z niej korzystają? Kiedy ostatni raz w twoim oddziale pojawił się ktoś, kto oświadczył, że jest emerytem i chciałby zmienić swój rachunek na taki dla emerytów. Może pierwszym pytaniem, które powinniśmy sobie zadać jest to, czy w ogóle potrzebujemy takiej usługi w ofercie. Kolejny krok to rozmowa z przedstawicielami grupy docelowej, do której kierujemy nasze produkty, aby dowiedzieć się czy korzystają z nich w taki sposób, w jaki założyliśmy. A może woleliby wykorzystywać je w jakiś inny sposób? Ktoś może na przykład stwierdzić, że wolałby nie przychodzić do oddziału, żeby założyć sobie rachunek. Ktoś inny, że wolałby nie wchodzić na stronę internetową naszej instytucji, ponieważ nie jest dostosowana do urządzeń mobilnych, a ręczne powiększanie jej poszczególnych elementów sprawia mu trudność. Jeszcze inny wolałby nie ponosić comiesięcznych opłat, ale w jakiś inny sposób pozwolić instytucji finansowej zarobić na kliencie.

Niezależnie od tego jakie informacje wynikną z takiej rozmowy, otrzymany komunikat będzie autentyczny. Użytkownicy i potencjalni użytkownicy mówią ci w jaki sposób powinieneś zmienić swoją firmę. To coś naprawdę wielkiego. Oto ludzie, na których nam zależy, oto działania, które możemy wdrożyć, żeby tworzyć dla nich lepsze produkty i dostarczać im lepszych usług. Dzięki uzyskanym od nich informacjom kreujemy zupełnie nową rzeczywistość, w której nasze usługi nie są już kształtowane w sposób, w jaki definiuje je nasza instytucja finansowa, ale w sposób, jakiego pragną użytkownicy.

Jak już wspomniałem, rezygnujemy z oferowania szerokiego wachlarza produktów skierowanych do niemal każdego, a zaczynamy się zastanawiać jaka jest nasza grupa docelowa i określamy jakie produkty są jej potrzebne. Przechodzimy od modelu sprzedażowego opartego na osobistej relacji do wykorzystywania marek takich jak Apple Pay czy Kasasa, aby wsparły twoją sprzedaż. Zmieniamy infrastrukturę rezygnując z założenia, że sami najlepiej poradzimy sobie z przechowywaniem naszych danych, zatrudniając do tego pracowników i gromadząc dane na miejscu, a obsługę konta klienta przetwarzając za pomocą naszej lokalnej sieci teleinformatycznej zamiast tego wybieramy chmurę obsługiwaną za pośrednictwem Amazon Web Services.

Jeśli przyjrzymy się najlepszym praktykom w firmach korzystających z usługi AWS, takich jak Capital One, Emax czy Federal Home Loan Bank of Chicago, okaże się, że nie jest to nowatorski pomysł. Jednak, biorąc pod uwagę obecną rzeczywistość, zastanawiając się nad wielokanałowym świadczeniem usług: co ono tak naprawdę oznacza i jak zmieni oczekiwania ludzi kupujących w Walmarcie, którzy jednocześnie stanowią pewnie sporą grupę twoich klientów. Przyglądając się najlepszym praktykom, zaczynamy nagle tworzyć zupełnie nową instytucję.

Naszym celem nie powinno być zrażenie do siebie naszej istniejącej bazy członkowskiej. Powinniśmy wdrażać nowe metodologie, dostosowane do naszych obecnych członków, ale również z myślą o tych, których chcemy przyciągnąć w przyszłości.

ML: Nie zapominajmy o utrzymaniu znaczenia.

JW: To jest właśnie kwestia, od której zależy utrzymanie znaczenia. Musisz zebrać wszystkie poziomy instytucji, a potem rozbić je na poszczególne elementy i zastanowić się nad tym jakie zmiany zajdą na każdym z poziomów, być może będą konieczne pewne zmiany w licencji czy odnośnie zgodności. Wszystko po to, by wykorzystać najlepsze wzorce.

Nie zapominajmy, że zmianie uległ niemal każdy aspekt współczesnej bankowości. Instytucje finansowe mogą być skuteczniejsze, skupić się na konkretnej grupie, a to właśnie jest przyszłość bankowości. Należy również pamiętać, że takie zmiany może zaprowadzić każda obecnie istniejąca unia kredytowa.

ML: Podzielam twoją opinię.

Chciałbym cię jeszcze poprosić, abyś opowiedział coś o najważniejszych celach tej książki. Rozumiem, że twoim zamierzeniem było, aby wybrzmiały te opinie, którymi podzieliłeś się z nami przed chwilą. Jednak co było dla ciebie najistotniejsze?

JW: Zmiana. To naprawdę bardzo proste. Chciałem zainspirować zmianę. Sprawić, by ludzie zaczęli jej dokonywać. Bardzo odpowiada mi koncepcja wprowadzania stopniowych zmian.

Alex Jiménez napisał świetny tekst do mojej książki. To bardzo doświadczony bankowiec, lider myśli w branży FinTech, który pisze właśnie o zmianie, plastyczności, zwłaszcza w odniesieniu do przestarzałego procesu tworzenia oprogramowania opartego na modelu kaskadowym. Teraz przyszedł czas na metodykę agile. Jej założenia powinny przeniknąć do każdej części organizacji.

ML: To nie ulega wątpliwości.

JW: Nie tylko do sfery inżynieryjnej, do środowiska ludzi pracujących z komputerami, kodujących, ale dosłownie do każdej sfery organizacji. Dostosowując się do metodyki agile, dokonujemy niewielkich, stopniowych zmian. Wychodzimy z założenia, że poczynimy drobne kroki, zobaczymy jak nam pójdzie, a jeśli nie za dobrze, zgadnijcie co się wydarzy? Okaże się, że już wyszkoliliśmy nasz zespół, który entuzjastycznie reaguje na zmiany. Jego członkowie rozumieją, że błędy nie są złe, są potrzebne. Zmieniliśmy ich mentalność.

Wszystko to przekłada się na przepis na sukces twojej instytucji. Musisz zacząć formować nie tylko swoją instytucję, ale też jej członków. Może się okazać, że grupa członków twojej organizacji będzie skłonna do próbowania nowości – to świetnie, oczywiście pod warunkiem, że będziesz naśladował najlepsze praktyki przedsiębiorstw FinTech, które pokonały podobną drogę przed tobą. Pilnuj, aby nigdy nie wypróbowywać nowych pomysłów osobach, które nie będą tego świadome.

ML: To może być bardzo ryzykowne.

JW: Oczywiście. A zatem każda z tych rzeczy to źródło wielkiej satysfakcji, coś naprawdę ekscytującego. Odkrywamy zupełnie nowy świat, przede wszystkim świat zmiany. Mamy okazję odmienić nasz sposób myślenia w unii kredytowej i sprawić, by [nowe pomysły] rozprzestrzeniły się w całej naszej instytucji, a może nawet wśród naszych członków. Co z tego wynika? Twoi członkowie dostrzegają, że się zmieniasz. Nadążasz za tym, co dzieje się na świecie, a przecież nie ma nic bardziej ekscytującego.

Mam nadzieję, że właśnie taka będzie główna refleksja po lekturze mojej książki. Że uda mi się zainspirować liderów współczesnych unii kredytowych do zmian i uświadomić im, że świat nie zmienia się teraz, nie zmieni się za pięć lat. Świat zdążył się już zmienić pięć lat temu, zwłaszcza w odniesieniu do usług finansowych i wszystkiego tego, o czym wspominałem w tym wywiadzie. Większość z tych zjawisk jest obecnych na rynku od wielu lat. Moim zamierzeniem w tej książce było przede wszystkim zebranie najlepszych praktyk w nadziei, że staną się inspiracją.

ML: Ostatnie pytanie, John. Gdzie możemy kupić twoją książkę?

JW: Tam, gdzie sprzedaje się niezwykłe książki dotyczące finansów. W dzisiejszych czasach pewnie będzie to Amazon. Słyszałem, że sprzedają ją również lokalne księgarnie, dostępny jest również ebook. Koniecznie powiedz mi co o niej sądzisz. Zacznij mnie śledzić na Twitterze. Jeśli wśród czytelników znajdą się osoby z unii kredytowych, z którymi rozmawiałem w trakcie minionych dziesięciu lat, na pewno będą mogły do mnie zadzwonić bo mają mój numer telefonu komórkowego.

ML: John, dziękuję za wywiad. Gratuluję książki. Zmiana czasem wydaje się przerażająca, ale jest nieunikniona. Nie możemy zwlekać z jej wprowadzaniem. Mam nadzieję, że spotkamy się również przy okazji wydania twojej kolejnej książki, kiedy tylko powstanie.

JW: Dziękuję za wywiad.